Fonte: http://gestaoeinovacao.com/ - 13/11/2014

Irani Cavagnoli

# Por que a inovação é mais do que um momento “eureka”

Fonte: Canal Executivo

Atualmente, a transformação dos negócios é crucial para as empresas permanecerem à frente dos novos players e manterem uma vantagem competitiva. Do lançamento de novas ofertas no mercado até a implementação de sistemas de TI, passando por grandes investimentos em bens de capital, a transformação dos negócios pode assumir infinitas formas.

No entanto, muitas instituições de grande porte enfrentam dificuldades em seus esforços de transformação, segundo o estudo “Making the Change: Planning, Executing and Measuring a Successful Business Transformation”, realizado pela Oracle e a Forbes. Embora a maioria concorde que essa transformação é fundamental para o sucesso, 48% dos executivos entrevistados disseram que suas organizações estão pouco ou não preparadas para executar uma transformação nos negócios.

As descobertas gerais do estudo incluem:

· A transformação contínua é crucial para manter-se à frente da concorrência, mas muitos líderes de negócios dizem que suas organizações não estão preparadas. Entre os entrevistados, 86% acreditam que sua organização deveria executar uma iniciativa de transformação dos negócios regularmente para manter-se competitiva — uma demonstração de que os executivos acreditam que suas empresas precisam de mudanças para manter a liderança e a relevância alcançadas no setor. No entanto, quase metade (48%) dos executivos diz que sua organização está pouco ou não está preparada para executar uma transformação nos negócios.

· A execução pode levar ao sucesso ou ao fracasso. O sucesso da execução de uma iniciativa de transformação dos negócios é incerto. A causa mais citada para o fracasso é a ineficiência desse tipo de iniciativa (41%), seguida por restrições orçamentárias e de recursos (35%). Já os motivos mais apontados para o sucesso de tais iniciativas incluem apoio da liderança (51%) e execução competente e vigorosa (48%).

· Não é só uma questão de eficiência, mas também de inovação. Executivos de todo o mundo dizem que as mudanças nas expectativas dos clientes e nos avanços tecnológicos são fatores internos fundamentais que impulsionam a transformação dos negócios na atualidade, seguidos pelas alterações no cenário competitivo. Ou seja, eles precisam inovar para executar tarefas como desenvolver novos modelos de negócios, racionalizar seus portfólios ou aprimorar processos a fim de manter-se à frente da concorrência.

A necessidade de inovação — o aumento da capacidade de desenvolver e distribuir novos produtos e serviços ao mercado e aos clientes — foi citada como um fator externo muito importante que leva à necessidade de uma transformação nos negócios por 82% dos entrevistados.

· O segredo para executar uma transformação bem-sucedida nos negócios é um entendimento claro da realidade financeira. Os entrevistados classificaram um balanced scorecard com os principais indicadores e realizações em relação às metas (46%), o entendimento do real impacto que uma mudança proposta em uma iniciativa terá nos demais projetos da organização (40%) e um resumo claro dos custos associados à iniciativa (40%) como os recursos mais críticos para o sucesso na execução da transformação.

Em termos percentuais, quase o dobro dos que se sentem extremamente bem preparados para realizar uma transformação nos negócios (em comparação ao total de entrevistados) sentem-se bem preparados para esses desafios.

· Deixar de prever e assumir riscos pode sabotar rapidamente uma transformação nos negócios. Os principais desafios para o sucesso na transformação estão relacionados aos riscos, incluindo a capacidade de prever, assumir e desenvolver planos de contingências. Para 39% dos entrevistados, o maior desafio de planejamento que ameaça a transformação dos negócios está em não prever as mudanças do mercado, enquanto 45% acreditam que um perigo substancial está em não prever corretamente ou deixar de prever os fatores de risco da iniciativa.

Além disso, 30% apontaram a incapacidade de avaliar e usar opções ou planos diferentes como modelo, bem como a dificuldade em garantir uma abordagem consistente/padronizada (29%), entre os desafios enfrentados.

· A adoção de um sistema de gestão do portfólio de projetos empresariais (EPM, na sigla em inglês) faz a diferença. Os entrevistados que consideram suas organizações como líderes na transformação dos negócios são significativamente mais ativos em utilizar metodologias e processos de EPM. Entre os líderes na transformação dos negócios, 27% usam EPM em toda a empresa (em comparação aos 13% do total de executivos entrevistados) e 55% usam EPM em toda a empresa ou em sua unidade de negócios (em comparação aos 38% do total de entrevistados).

· O estudo entrevistou 534 executivos de nível sênior — definidos como os que ocupam um cargo de diretor para cima, com 61% de participantes no C-Level (CEO, CIO, CFO etc.) — em empresas com receitas de US$ 1 bilhão ou mais.

Os participantes do estudo estão espalhados da seguinte maneira: 37% nas Américas, 29% na EMEA (Europa, Oriente Médio e África) e 34% na região Ásia-Pacífico, e trabalham em organizações de inúmeros setores, como serviços profissionais (10%), bancos e financeiras (7%), indústrias (13%), varejo (6%) e engenharia (6%).

“Para permanecer à frente de um mercado em constante mudança e acompanhar as rápidas evoluções nas exigências dos clientes, as empresas devem planejar e executar com eficácia suas iniciativas de transformação a fim de impulsionar o crescimento e alcançar uma liderança sustentável no mercado,” diz em nota Mike Sicilia, vice-presidente sênior e gerente geral, Oracle Primavera Global Business Unit.

Sobre Irani Cavagnoli

Especialista pela PUC/SP e graduado em Administração de Empresas (USP). Atua em sua área de formação desde 1969, tendo ocupado cargos de destaque: foi CEO do SEBRAE/SP de 1989 a 1996, Diretor da Trevisan, Diretor do Grupo Strhal e As Américas e Gerente Financeiro do Grupo Henkel. Realizou diversos projetos como consultor da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Confederação Nacional do Comércio (CNC), CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Federação do Comércio do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado do Paraná, e ACSP. Paralelamente, desenvolveu sua carreira como docente em Instituições de Ensino Superior e participando em MBA's da PUC/SP, FAAP, Escola Trevisan de Negócios, ESPM e Universidade Católica de Brasília. Foi Presidente da ABASE – Associação Brasileira dos SEBRAEs Estaduais e Conselheiro do SEBRAE Nacional, SENAC/SP, PUC-SP, CEVAL, ACSP e FIESP. Exerceu o cargo de Vice-Delegado e Diretor de Ensino Superior do Ministério de Educação e Cultura – MEC/SP.