Joaquim Castanheira - Diretor de Redação do Brasil Econômico

O anúncio oficial do desembarque da rede de fast-food Carl's Jr. no mercado brasileiro, antecipada pelo Brasil Econômico em março, coloca novamente em discussão um velho tema do universo da gestão: a adaptação de multinacionais a novos mercados.

No caso da área de alimentação, os desafios - e as chances de tropeços - são ainda maiores. Por isso, se multiplicam os exemplos já clássicos nesse setor.

A Arby's nunca conseguiu emplacar por aqui seus sanduíches de rosbife. Abriu e fechou suas lojas num curto espaço de tempo. Depois de uma chegada retumbante, a Pizza Hut encolheu e foi obrigada a mudar seu modelo de negócios mais de uma vez.

A KFC também amargou dificuldades para fazer os consumidores aceitarem os pratos à base de frango frito. Outra rede, a Subway criou um formato de lojas e um cardápio próprios para o país e começa a deslanchar depois de quase 20 anos no Brasil, conforme mostrou reportagem do Brasil Econômico na edição de 21 de junho. Agora, esse modelo está sendo exportado até para a matriz.

O que há de comum em todas essas experiências é um erro aparentemente óbvio, mas repetido com uma frequência surpreendente pelas multinacionais: o desconhecimento sobre a cultura e o mercado de outros países.

Para alguns especialistas, esse descuido pode ser fatal para os negócios. Um conhecido consultor em estratégias de negócios, o sueco Claos Möller, abordou o tema de forma irônica: "Nesses tempos de globalização, nem todas as empresas precisam ter capacidade de adaptação a novos mercados; apenas aquelas que querem continuar vivas", afirmou ele anos atrás.

Grandes organizações insistem em trazer modelos consagrados lá fora para o Brasil, como se a transposição fosse automática. É algo que poderia ser classificado de "síndrome da liderança".

Trata-se de replicar os fatores de sucesso ao longo do tempo e para todas as situações, sem se atentar que as mudanças no cenário econômico são contínuas e inevitáveis, os hábitos dos consumidores evoluem permanentemente e são diferentes em cada região.

Não entender esse princípio básico levou a Walmart a uma decisão folclórica quando abasteceu suas primeiras lojas no Brasil com artigos de golfe e até acessórios para caminhadas na neve - tudo isso disponível numa unidade de Osasco, na Grande São Paulo.

Afinal, pensavam os executivos da matriz, se isso nos levou ao posto de maior empresa varejista no mundo, por que não daria certo no Brasil? O raciocínio é torto, mas a autossuficiência das grandes organizações e os modelos engessados levam os dirigentes a cometer erros primários.

É o momento certo para empresários e executivos brasileiros aprenderem essa lição, já que o processo de internacionalização das companhias nacionais ganhou um ritmo inédito nos últimos anos.

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Joaquim Castanheira é Diretor de Redação do Brasil Econômico

Fonte: Brasil Econômico - 25/6/2012